Dies ist ein Beispiel für einen Verschlankungsansatz in der Art, wie man es besser nicht machen sollte. Es stammt aus der Frühzeit meiner Beratertätigkeit.
Ausgangslage und Ziele
Ein größeres mittelständisches Unternehmen wollte Effizienzreserven in der Organisation identifizieren und dann auch nutzen. Dabei beklagte sich die Geschäftsführung über eine, wie sie es ausdrückte, »Mauer des Schweigens« von Seiten der Belegschaft. Diese Kommunikationsblockade sollte gleich mit aufgelöst werden.
Vorgehen
Nach einleitenden Gesprächen mit Geschäftsführung und Betriebsrat entschloss man sich zu einer KVP-Initiative. KVP steht für »kontinuierlicher Verbesserungsprozess«, und der sollte über Workshops verwirklicht werden. Die Geschäftsführung legte daraufhin Planzahlen zur »KVP-Durchdringung« fest mit der Vorgabe, wie viele KVP-Workshops pro Abteilung und Monat zu absolvieren seien.
Nach zwei Monaten ohne erkennbare Resonanz schickte die Geschäftsführung ihre Abteilungsleiter zu einem KVP-Workshop-Training, wo jene nochmals auf die Durchdringungsziele eingeschworen wurden. Weitere zwei Monate später waren vereinzelte KVP-Workshops abgehalten worden, doch die Kennzahlen zur Durchdringung blieben weit hinter den Zielvorgaben zurück.
Ergebnis
- Die Kommunikationsstörung zwischen Belegschaft und Geschäftsführung wurde nicht gelöst, sondern noch verschärft.
- Die vermuteten Effizienzreserven konnten nicht sichtbar gemacht werden.
- Das Unternehmen betrachtete den schlanken Ansatz schließlich als grundsätzlich ungeeignet.
Lektion
Dies war ein vollständig missglücktes Mandat. Einige der Gründe dafür waren:
- Konzentration auf ein einziges Werkzeug aus dem Werkzeugkasten (KVP).
- Anwendung des Werkzeugs ohne vorherige Prüfung seiner Eignung für die aktuelle Situation.
- Einführung neuer Kennzahlen ohne vernünftigen Bezug zu den Unternehmenszielen.
- Fehlende Einbindung der Belegschaft.
So war eine lose-lose-Situation entstanden. Nicht eben ein Glanzstück meiner Karriere, wohl aber eine wichtige und lehrreiche Erfahrung.